1. Есть ли ожидание отгрузочных разнарядок?
2. Есть ли ожидание привоза товаров из других корпусов/складов для комплектации?
3. Есть ли ожидание согласований, разрешений, информации для принятия решений?
4. Есть ли ожидание получения документов, писем, ответов от смежников?

1. Случается ли дефицит товарных позиций для отгрузки (ещё не оприходовали, а уже надо отгружать)?
2. Есть ли «недопоставка» документов (например, путевых листов за нужный период)?

1. Что на предприятии является узким местом? Какой ресурс: оборудование, люди, транспорт, информация?
2. Какова загрузка ресурса-ограничителя? Есть ли расчёт доступного времени (в кейсе — 2 400 мин/нед)?
3. Что произойдёт со всей системой при +10% спроса?

1. Есть ли ресурс, отказ или занятость которого останавливает весь поток?
2. Есть ли защищённый буфер (времени/запаса) перед ограничением?
3. Что происходит при пиковом спросе: очереди, авралы, сверхурочные?

1. Какими партиями груз/детали обрабатываются?
2. Какими партиями принимаются и отгружаются?
3. Как формируется сводная отчётность — раз в месяц «партией»?
4. Какими партиями обрабатываются путевые листы/документы?

1. Как быстро выполняется переход с одного заказа клиента на другой?
2. Переключение «приёмка ↔ сборка» происходит легко?
3. Переключение между формированием разных видов отчётов/документов даётся легко?

1. Стабильны ли результаты процесса от смены к смене и от недели к неделе?
2. Какова загрузка рабочих центров? (Кингман: выше 80% — очереди растут нелинейно)
3. Известны ли коэффициенты вариации входящего потока и времени обработки?

1. Есть ли лишние движения при выполнении работ и поиске сырья/инструмента?
2. Есть ли лишние движения при поиске и обработке документов?
3. Есть ли лишние перемещения сотрудников и клиентов?

1. Транспортировка всегда выполняется по оптимальным маршрутам?
2. Передача оригиналов документов осуществляется удобным способом?

1. Нет ли избытка запасов на складах? А если понимать под избытком «распылённый» товарный запас?
2. Есть ли запасы документов, ожидающих обработки?

1. Есть ли избыточное оборудование?
2. Есть ли неиспользуемые площади?
3. Делаете больше, чем хочет клиент?
4. Запускаете процесс раньше, чем требуется?
5. Храните запас больше, чем требуется?

1. Есть ли избыточные информационные потоки и согласования?
2. Обработка груза/детали сверх требований клиента?
3. Бывает ли, что начали обрабатывать заказ, а клиент его отменил?

1. Есть ли операции контроля: пересчёт остатков, инвентаризация, сверка учёта с фактом?
2. Каковы затраты на контроль (люди, простои, бумага)?

1. Какие есть примеры брака и переделок?
2. Какие технологические требования нельзя нарушать (например, перегруз по осям)?
3. Учитывается ли стоимость брака в ценах и планах?

1. Все ли сотрудники работают с должным уровнем качества и производительности?
2. Чью работу хотелось бы улучшить, чтобы ваша работа стала легче и продуктивнее?

1. Сколько идей подал средний сотрудник за год? Ведётся ли учёт предложений?
2. Есть ли у мастеров выделенное время на улучшения?
3. Кто в цехе знает проблему лучше всего — и почему он её не решает?

С чего начать: Запустить систему подачи предложений с быстрым разбором (≤7 дней). Провести кайдзен-блиц на узком месте потока. Визуализировать поданные и внедрённые улучшения на стенде цеха.

С чего начать: Составить таблицу «операции × сотрудники». Проставить уровни владения 1–4. Визуализировать разрывы и составить план дообучения.

С чего начать: Определить 2–3 ключевые взаимозаменяемые операции. Ввести график ротации по матрице квалификации. Закрепить освоение уровня «обучает других».

С чего начать: Ввести еженедельный гэмба-обход руководителя по стандарту. Задавать вопросы «что мешает?» и фиксировать на месте. Закрывать находки через задачник с ответственными.

С чего начать: Привязать часть премии к эффекту улучшений (не к «выполнению плана любой ценой»). Ввести надбавку за освоенные уровни квалификации. Сделать расчёт эффекта прозрачным.

С чего начать: Обучить мастеров 4-шаговому методу JI («как учить»). Составить карты инстуктажа для ключевых операций. Тренировать инструкторов на реальных рабочих местах.

С чего начать: Собрать кросс-функциональную ячейку под типовой заказ. Замерить MCT офисного процесса до и после. Убрать передачи «через кабинеты».

С чего начать: Выбрать семейство заказов с наибольшим MCT. Спроектировать ячейку «всё рядом» по принципу потока. Назначить ячейке ответственного и целевое время цикла.

С чего начать: Ввести цепочку «идея → проба → внедрение» для сотрудников. Наставничество для лидеров улучшений. Публичное признание авторов решений.

С чего начать: Оформлять каждый новый приём как OPL с картинкой. Размещать OPL прямо на рабочем месте. Обновлять при каждом изменении стандарта.

С чего начать: Наладить честный замер OEE по ключевому оборудованию. Запустить автономное обслуживание: шаг 1 — первичная чистка силами операторов. Ввести план аварийных работ → планово-предупредительных.

С чего начать: Снять переналадку на видео и замерить по операциям. Разделить операции на внутренние и внешние. Перевести максимум во «внешние» (подготовка заранее), параллелизовать остальное.

С чего начать: Выбрать топ-3 повторяющихся дефекта. Поставить дешёвую защиту: шаблон, счётчик, датчик наличия. Включить остановку операции при ошибке (дзидока).

С чего начать: Электронный журнал смены и статус заказов в реальном времени. Заменить бумажные наряды там, где это просто. Интегрировать данные простоев с OEE.

С чего начать: Разобрать ТОП-видов отказов критичного станка. Проставить S×O×D, найти режимы с высоким PRN. Внести изменения в регламент ТОиР.

С чего начать: Нарисовать спагетти текущих маршрутов. Перепланировать участки по последовательности операций. Сократить дистанции и передачи между зонами.

С чего начать: Описать текущую лучшую последовательность работы. Синхронизировать с тактом, указать стандартный задел. Вешать стандарт на рабочее место и обновлять при улучшении.

С чего начать: Фиксировать проблему в фактах, а не мнениях. Спрашивать «почему?» до управляемой причины (обычно 3–5 раз). Проверять: убрав причину, исчезает ли проблема.

С чего начать: Выбрать одно семейство продуктов. Нарисовать текущую карту: операции, запасы, информационные потоки, timeline. Спроектировать будущее состояние и план шагов.

С чего начать: Свернуть проблематику участка на лист А3 по шаблону. Обязательные блоки: факты, анализ 5 почему, целевое состояние, план с датами. Защищать A3 на управленческой встрече.

С чего начать: Построить карту MCT-критического пути заказа. Найти сегменты «сюрпризов ожидания» (QRM: Essential/Non-essential steps). Сокращать именно критический путь, а не загрузку.

С чего начать: Описать «как есть» ключевой сквозной процесс. Выделить передачи между ролями — там живут очереди. Согласовать целевую схему «как будет» и метрики.

С чего начать: Распечатать план участка. Начертить цветными линиями маршруты за смену. Замерить дистанции и убрать лишние — перепланировкой и 5S.

С чего начать: Замерить время каждой операции. Выстроить столбики по операторам с линией такта. Перераспределить операции, убрав перегруз и недогруз.

С чего начать: Заполнить A3 по классическим 8 блокам. Обязательный этап «дойти до причины» (5 почему). Проверить эффект через 4 недели и стандартизовать.

С чего начать: Собрать команду по одному критичному процессу. Оценить S/O/D по шагам процесса. Для шагов с высоким приоритетом — меры prevention/detection в стандарт.

С чего начать: Сформулировать противоречие «улучшаем X — ухудшается Y». Применить приёмы устранения противоречий (типовые 40). Проверить идеальный конечный результат: «система сама выполняет функцию».

С чего начать: Применить аффинити-диаграмму для структурирования идей улучшений. Древо целей — для декомпозиции задачи. Матрица приоритетов — для выбора решений.

С чего начать: Собрать реальный портфель спроса за период. Рассчитать повторяющуюся последовательность выпуска (пример: AABCD…). Плавный запуск — без «партии месяца».

С чего начать: Определить точку «супермаркета» между процессами. Ввести карточки/ячейки с лимитом. Правило: следующий процесс забирает только то, что уже потребил.

С чего начать: Определить пары ячеек по маршруту заказов. Выдать карточки POLCA только при наличии заказа. Лимит карточек = контроль очередей между ячейками.

С чего начать: Найти операцию с максимальным передаточным batch. Попробовать передачу поштучно/малыми тарой-пачками. Замерить эффект: время цикла и WIP падают.

С чего начать: Определить ограничение (узкое место). Установить буфер времени перед ним. Запуск материала — только «по верёвке», не раньше.

С чего начать: Организовать зону FIFO с одной стороной входа/выхода. Рассчитать размер супермаркета по времени пополнения. Визуализировать минимальный/максимальный уровень.

С чего начать: Разложить изделие на функции (основная/вспомогательная/лишняя). Оценить стоимость каждой функции. Убирать функции с низкой ценностью и высокой стоимостью.

С чего начать: Провести DFMEA на стадии проектирования, а не «после брака». Связать с требованиями клиента. Вынести критичные характеристики в контрольный план.

С чего начать: Проверить деталь на простоту (число деталей, направлений сборки). Снизить разнообразие материалов и крепежа. Вовлечь технолога до выпуска чертежей.

С чего начать: Посчитать число деталей и операций сборки. Убрать крепёж там, где возможна защёлка/интеграция. Проверить симметрию и лёгкость ориентации деталей.

С чего начать: Задать целевую себестоимость до старта проектирования. Разбить цель по узлам. Контролировать стоимость решений на каждом этапе.

С чего начать: Определить критичные для прослеживания позиции. Ввести идентификаторы (партия/серийный №) от входа до отгрузки. Проверить: за сколько минут собирается история конкретной единицы?

С чего начать: Проверить ключевую измерительную систему методом Gage R&R. Отделить разброс прибора от разброса операторов. Откалибровать или заменить непригодные приборы.

С чего начать: Выбрать критичный параметр процесса. Построить контрольную карту и отделить особые причины от обычных. Реагировать на тренды до появления брака.

С чего начать: Парето-анализ потерь/дефектов за период. Диаграмма Исикавы для главной проблемы. Стратификация данных по сменам, партиям, оборудованию.

С чего начать: Определить факторы и отклик процесса. Провести дробный факторный эксперимент вместо «по одному фактору». Найти устойчивую зону параметров.

С чего начать: Построить простую потоковую модель (запасы-заказы-задержки). Проверить усиление колебаний при запаздывающих решениях. Сгладить правила заказов и согласований.

С чего начать: Рассчитать такт для семейства продуктов. Сравнить время цикла каждой операции с тактом. Вести линию/ячейку к сбалансированной загрузке (Ямазуми).

С чего начать: Разложить операцию на базовые движения. Убрать «держать», «искать», «думать» из потока. Нормировать по MTM и закрепить стандартом.

С чего начать: Определить категории занятости (работа/ожидание/вспомогательная). Сделать серию случайных обходов (обычно 300–500 наблюдений). Посчитать структуру потерь и выбрать мишень.

С чего начать: Оформить проект улучшений с целью, вехами и владельцем. Управлять по контрольным точкам, а не отчётам. Закрывать проект стандартизацией (без неё — откат).

С чего начать: Считать долю запусков «с первой настройки» без правок. Стандартизировать настройку чек-листом и «первой деталью» на проверку. Анализировать каждый неуспешный запуск.

С чего начать: Установить стенд показателей потока в цехе. Ввести 15-минутную суточную встречу у стенда. Правило эскалации: проблема старше суток — на следующий уровень.

С чего начать: Сортировка: убрать ненужное (красные ярлыки). Соблюдение порядка: место у каждого предмета, разметка. Стандартизация и привычка: фотоэталон, аудиты 5S.

С чего начать: Определить сигналы: что считать проблемой, требующей вызова. Ввести световую/цифровую индикацию статуса. Закрепить право оператора остановить поток при дефекте.

С чего начать: Оценить ключевые посты по RULA/REBA. Устранить позы с высоким риском (регулировка высоты, поворотные столы). Проверить эффект по времени операции и жалобам.

С чего начать: Построить карту цепи: надёжность поставок и время цикла звеньев. Согласовать правила заказов со спросом (борьба с хлыстом). Договориться с поставщиками о ритмичных мелких поставках.

С чего начать: Классифицировать поставщиков по критичности. Ввести входной аудит по стандарту (PPAP-досье). Вести план развития ключевых поставщиков с совместными улучшениями.

С чего начать: Проверьте, что каждый цех знает 3–5 целей года и свои KPI; запустите кэтчбол и X-матрицу для приоритетов.

С чего начать: Считайте стоимость потерь и эффект проектов — бюджет должен «видеть» экономию от улучшений.

С чего начать: Внесите операционные риски (узкие места, единичные поставщики) в реестр и свяжите с планами улучшений.

С чего начать: Все проекты по производительности — с владельцем, эффектом в деньгах и датой стандартизации.

С чего начать: Соберите голос клиента (что важно: срок, качество, цена) и переведите в KPI потока.

С чего начать: Проверьте, обещает ли коммерческое предложение то, что реально способна произвести операционка (MCT).

С чего начать: Синхронизируйте приём заказов с планом производства; измеряйте MCT от заказа до отгрузки.

С чего начать: Считайте цену от целевой себестоимости и потерь, а не «плюс маржа к прошлому году».

С чего начать: Запускайте DFMEA и DfM до выпуска чертежей; проверяйте технологичность на ячейке.

С чего начать: Нормы и маршруты должны учитывать такт и поток — не «цеха», а последовательность операций.

С чего начать: Пилотные партии ведите с полным замером OEE/FTT — это репетиция серийного потока.

С чего начать: Пересчитайте трудоёмкость по микроэлементным нормам там, где плановые числа расходятся с фактом.

С чего начать: Планируйте по выравниванию (хейдзунка), а не «партиями под склад»; проверьте EPEI.

С чего начать: Оценивайте поставщиков по надёжности поставок и времени реакции, а не только цене.

С чего начать: Введите классификацию запасов и лимиты WIP (канбан); считайте оборачиваемость по группам.

С чего начать: Входной контроль переводите от сплошного к выборочному по данным поставщика (SPC).

С чего начать: Совместные проекты улучшений с ключевыми поставщиками — по стандарту APQP/ANPQP.

С чего начать: Диспетчеризация по «барабану» ограничения; короткие суточные совещания у стенда потока.

С чего начать: Стандартизируйте 3–5 операций-эталонов, сравните с тактом (Ямазуми), запустите кайдзен на самой длинной операции.

С чего начать: Снимите переналадку на видео и внедрите SMED; цель — переход на малые партии.

С чего начать: Переходите от контроля к встроенному качеству: пока-ёкэ на топ-дефектах, карты SPC на критичных параметрах.

С чего начать: Автономное обслуживание операторов + плановые работы по данным MFMEA; измеряйте OEE честно.

С чего начать: Энергоаудит ключевых потребителей (сжатый воздух, печи, компрессоры); потери простоя и холостого хода — тоже энергия.

С чего начать: Охрана труда через порядок (5S) и эргономику; инцидент — как дефект: 5 почему и стандарт.

С чего начать: Зоны FIFO, супермаркеты с min/max, адресное хранение; инвентаризация — по отклонениям, не сплошная.

С чего начать: Спагетти маршрутов техники и людей; фиксные маршруты и графики подач по такту.

С чего начать: Отгружайте «точно в срок», а не «когда набралась партия»; сверьте упаковку и партийность с требованиями клиента.

С чего начать: Считайте стоимость фрахта и OTD по каждому маршруту; консолидируйте мелкие рейсы без роста сроков.

С чего начать: Замечания сервиса — в поток улучшений: это бесплатная карта дефектов и потерь.

С чего начать: Нанимайте под матрицу квалификации: сразу видно, каких навыков не хватает потоку.

С чего начать: Программы обучения привязаны к инструментам (TWI, SPC, FMEA) и к процессам, где они применяются.

С чего начать: Премия — за эффект и освоение навыков; прозрачный расчёт экономии от улучшений.

С чего начать: ERP/MES должны показывать статус потока в реальном времени; данные простоя — в OEE автоматически.

С чего начать: Типовые договоры и электронный документооборот сокращают «ожидание подписи» — одна из самых частых потерь офиса.

С чего начать: Складские и административные площади — по 5S; «монументы» и хранение «на всякий случай» — под сортировку.

С чего начать: Система подачи предложений с быстрым разбором и признанием — топливо непрерывных улучшений.

С чего начать: Сопоставляйте свои KPI с бенчмарками (OEE 85%, OTD 95%+...) и разбирайте разрывы.

С чего начать: Внутренний аудит — не «поиск виновных», а самопроверка по стандартам и живость стендов SFM.

С чего начать: Каждое улучшение заканчивается стандартом и OPL; база знаний — общий язык улучшений.